手机是日常消费品，但背后的供应链机制却复杂且高效。本文将拆解三种典型管理模式——AVAP、BuySell、Consignment，让你快速看懂品牌、渠道与物流的三方博弈。

　　在手机制造业供应链管理中，AVAP、Buy Sell 和 Consignment 三种模式的核心差异体现在库存所有权转移时点、资金流路径、风险分担机制以及供应链角色间的协作深度上。以下结合供应商、品牌商、海外OEM 厂商、海外品牌商注资的销售公司四种角色，具体说明三者的区别及实际应用。

　　品牌商直接向海外 OEM 厂商采购成品或半成品，所有权在采购时转移给品牌商，后续销售由品牌商自主负责。该模式下，OEM 厂商仅承担生产执行角色，不参与销售环节。

　　参与度：按品牌商订单生产，赚取加工费和材料差价。例如，华勤技术为三星生产手机时，采用 Buy Sell 模式，从三星采购原材料并返售成品，收入规模显著提升但毛利率受挤压。

　　角色：作为品牌商的区域分销商，可能从总部采购成品后在本地销售，例如 OPPO 在东南亚的子公司通过 Buy Sell 模式从中国总部进货。

　　AVAP 即 “批准供应商批准价格” 模式，是品牌商与核心供应商（如海外 OEM 厂商）建立的深度协同机制。品牌商预先认证合格供应商名单（AVL），并与供应商协商确定关键原材料或零部件的固定采购价格，供应商在协议框架内自主安排生产和交付。该模式强调技术共享与联合研发，供应商可能参与产品设计早期阶段。

　　参与度：作为 AVL 成员，获得长期订单保障，但需严格遵守品牌商的技术和成本要求。例如，富士康为苹果生产 iPhone 时，部分零部件采购采用 AVAP 模式，由苹果指定供应商并锁定价格。

　　角色：在分销环节，可能通过 AVAP 模式与本地供应商合作，例如三星在印度的子公司与当地代工厂签订 AVAP 协议，确保本地化生产的成本可控。

　　品牌商或海外 OEM 厂商将库存存放于分销渠道（如海外品牌商注资的国家公司），但所有权仍归供应商所有。分销商仅负责销售，待终端消费者购买后，再与供应商结算货款。该模式下，分销商承担保管责任但不承担库存风险。

　　实际业务中，品牌商可能混合使用多种模式。例如，苹果对芯片采用 AVAP 模式确保技术领先，对金属外壳采用 Buy Sell 模式从富士康采购，同时在新兴市场通过 Consignment 模式铺货。海外 OEM 厂商需根据自身技术能力和议价权选择合作模式，而海外品牌商注资的国家公司则需在分销环节灵活运用 Consignment 或 Buy Sell 模式以平衡风险与收益。

　　在手机制造业供应链中，“供应商” 是连接上游生产与下游分销的核心角色，通常指为品牌商、海外 OEM 厂商提供原材料、零部件、模组（如芯片、显示屏、电池、摄像头模组等）的企业（如台积电、京东方、欣旺达等）。品牌商、海外 OEM 厂商、海外品牌商注资的国家公司均需与供应商协作，而供应商的职责会因模式不同（AVAP/Buy Sell/Consignment）发生显著差异。

　　在 Buy Sell 模式中，供应商是“订单执行者”，核心职责是 “按需求生产并交付”，不参与下游的技术或市场决策。其角色可分为两类：“向 OEM 厂商供应原材料的供应商” 和 “以 OEM 身份向品牌商供应成品的供应商”（如华勤、闻泰等 ODM 厂商）。

　　：根据海外OEM厂商的采购订单（如富士康的“每月500万片电池”订单）组织生产，确保交付时间（如“72小时内送达OEM工厂”）和数量准确，不承担额外库存责任。例如，欣旺达作为富士康的电池供应商，接到订单后需在3天内完成生产并送达富士康的印度工厂。

　　：按OEM厂商的标准（如电池循环次数≥1000次、通过CE/FCC认证）生产，若因质量问题导致OEM返工，需承担赔偿责任（如屏幕出现亮点导致手机报废，京东方需按“单价×报废数量”赔偿）。

　　：供应价格随市场波动（如芯片涨价时，联发科向OEM厂商的报价同步上调），不与品牌商或OEM签订长期固定价协议。

　　：按品牌商的订单（如小米的“1000万台入门级手机”订单）完成全流程生产（从零部件采购到成品组装），并贴品牌商标（如“Redmi”）。例如，华勤作为小米的ODM供应商，需按小米的设计图纸生产，确保外观、配置与品牌商要求一致。

　　：向品牌商公开原材料采购成本（如芯片、屏幕的采购价），并按“成本+加工费”定价（加工费通常为成本的5%-10%）。品牌商通过压价降低采购成本（如小米对ODM厂商的“年度降价3%”要求）。

　　：交付成品后，所有权转移给品牌商，后续的库存、分销、售后均由品牌商或其海外子公司负责（如华勤交付小米手机后，不参与小米在印度的销售策略）。

　　：原材料供应商需响应OEM的“紧急补单”（如OEM因订单临时增加需追加10%零部件），但有权要求额外加急费用。

　　：ODM厂商需接受品牌商的验厂（如生产流程、劳工合规审核），并按品牌商要求提供售后支持（如成品出现质量问题时协助返工）。

　　：无直接互动，仅通过品牌商的订单间接关联（如品牌商的海外子公司向总部下单，总部再向ODM厂商采购，供应商无需对接子公司）。

　　在 AVAP 模式中，供应商是品牌商深度绑定的 “战略合作伙伴”，而非单纯的 “卖货方”。其核心职责围绕 “技术协同 + 稳定供应” 展开，具体如下...

　　：参与品牌商的产品设计阶段（如芯片架构、屏幕显示效果的定义），根据品牌商的技术规范（如苹果的“自研芯片+定制屏幕”要求）开发或定制化生产零部件。例如，台积电作为苹果A系列芯片的供应商，需在苹果提出芯片性能需求后，联合研发适配的制程工艺（如3nm工艺），并确保技术方案符合品牌商的专利和标准。

　　：根据品牌商的长期规划（如年度出货量预测），提前锁定产能（如预留生产线），确保在需求高峰时（如手机发布会前）能按约定数量交付。例如，京东方作为华为Mate系列屏幕供应商，需在华为确定机型参数后，提前6-12个月规划柔性屏产能，避免供应缺口。

　　：与品牌商协商固定价格（协议期内不变），并通过规模化生产、工艺优化降低成本（品牌商可能要求共享成本下降的收益）。例如，三星SDI作为小米高端机型的电池供应商，在AVAP协议中约定“每季度产能提升10%，单位成本下降5%”，并将部分成本节约让渡给小米。

　　：需通过品牌商的严格认证（如ISO9001、IATF16949），建立与品牌商一致的质量标准（如屏幕的“坏点率≤0.1%”），并接受品牌商的驻厂审核（如苹果对供应商的“每季度质量追溯审计”）。

　　：直接对接品牌商的研发部门（如苹果的“供应链技术团队”），定期同步技术进展（如芯片良率、屏幕测试数据），接受品牌商的“独家订单”（如三星Display为iPhone15Pro供应的“钛金属边框屏幕”仅适配苹果机型）。

　　：若海外OEM厂商负责组装（如富士康），供应商需按OEM的生产计划“分批次交付零部件”（如每天向富士康郑州工厂交付10万片屏幕），并配合OEM的产线调试（如屏幕与主板的兼容性测试）。

　　：通常不直接对接，仅通过品牌商的指令调整供应区域（如品牌商要求向印度子公司的本地OEM工厂优先供货）。

　　在 Consignment 模式中，供应商是 “库存所有者”，核心职责是 “铺货并承担库存风险”，与海外品牌商注资的国家公司（分销商）形成 “代销” 关系。

　　：将零部件或成品（如手机壳、充电器等配件）寄存在分销商（海外品牌子公司）的仓库，确保分销商有足够库存满足终端销售（如“分销商仓库需保持5000个手机壳的安全库存”）。例如，绿联作为华为海外子公司的配件供应商，需在欧洲子公司仓库寄存10万条数据线，供当地消费者购买。

　　：实时监控分销商的库存数据（如通过ERP系统查看“剩余3000个手机壳”），在库存低于阈值时主动补货（如“24小时内从德国仓库调货至法国子公司”）。

　　：若产品在分销商处滞销（如“6个月未售出的旧款充电器”），需自行回收或折价处理，分销商不承担退货成本。例如，安克创新向小米印度子公司寄售的无线充，滞销部分需由安克自行运回或低价清仓。

　　：签订寄售协议，明确库存保管责任（如分销商需“防潮、防损”）、补货周期（如“每周补货1次”）、滞销处理规则（如“90天未售完退货”）。

　　：若供应商是品牌商指定的（如华为指定绿联为配件供应商），需按品牌商的定价策略（如“华为商城售价的80%作为结算价”）向分销商供货，确保价格统一。

　　理解供应商的职责，能更清晰地看到供应链 “从技术到产品、从生产到销售” 的全链路逻辑 —— 品牌商的竞争力，本质上是对供应商资源的整合能力。

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